Компания Виталия занимается продажей металлопроката. В ее работу входит металлообработка, резка листового и профильного проката в размер, а также упаковка и доставка заказа. Этот кейс как раз о доставке, так как раньше руководитель использовал для логистики транспорт фирмы, о чем впоследствии пожалел.
Виталий обратился к нам для внедрения сервиса Аспро.Финансы и для проведения финансовой аналитики. Делами компании занялся финдир на аутсорсе — Ольга Турчина. Рассказываем, как она обнаружила годовой убыток в 6 000 000 ₽ и помогла от него избавиться.
С какой проблемой столкнулась компания?
Руководитель компании обратился к нам за внедрением сервиса Аспро.Финансы и общей финансовой аналитикой. Также он назвал одной из проблем транспортный отдел. Он не вникал в цифры и не знал, насколько рентабелен отдел. Но он часто приносил ему дополнительные проблемы — то ремонт автотранспорта, то сложности с водителями. Однако в том, что транспортный отдел необходим, Виталий был уверен. Ведь как иначе перевозить крупные партии металлопроката заказчикам?
Подробный анализ отчета ПиУ выявил все подводные камни. Оказалось, что транспортный отдел приносил только убытки, и немалые — 4 000 000 ₽ в год. Ольга подробно просмотрела все статьи расходов и поняла, на что уходит такая сумма:
-
На бензин и запчасти. Основная ошибка была в том, что компания не включала стоимость доставки в чеки своих заказчиков. То есть горюче-смазочные материалы и расходники полностью оплачивала фирма.
-
На заработную плату сотрудникам. Штат состоял из четырех водителей. Если в сезон держать такое количество человек было оправдано, то в несезон невыгодно. 4-5 месяцев простоя водители работали в три раза меньше, но получали зарплату по полной ставке.
Дополнительная сумма почти в 2 миллиона в год набегала за лизинговые платежи и амортизацию транспорта. Часть машин была взята в лизинг, вторая находилась в собственности компании.
Интересно то, что рентабельность транспортного отдела никогда не была рассчитана. То есть отдел существовал по умолчанию, без финансового обоснования его необходимости. Но содержание часто выливалось в головную боль для руководителя:
-
Водители прогуливали или уходили на больничные, из-за чего сроки доставок приходилось сдвигать.
-
Транспорт выходил из строя или просто требовал планового ТО, в результате опять страдали сроки доставки.
-
Если требовалась доставка в другой город, возникали дополнительные расходы на командировки водителей.
Финдиректор Ольга сразу поняла, как исправить ситуацию — расформировать отдел и начать пользоваться услугами транспортных компаний. Но для принятия такого решения нужно было внедрить Аспро.Финансы и рассчитать — конкретные цифры намного нагляднее, чем предположение. Сервис Аспро.Финансы позволил финансово обосновать два сценария развития и выбрать наиболее эффективный: оставить или сократить транспортный отдел.
Какие предложения внес финдир?
Первое, что сделала Ольга вместе с Виталием — внедрили в компанию Аспро.Финансы. После переноса всех отчетов и настройки инструментов, система автоматически рассчитала рентабельность транспортного отдела, которая оказалась не очень и высокой.
Потом Ольга создала две финансовые модели:
-
Оставить все как есть. Если продолжить держать штат сотрудников и пользоваться своим транспортом, то суммарный годовой убыток составит 6 000 000 ₽: 4 в год уходит на текущие расходы, а 2 на амортизацию автопарка.
-
Сократить отдел. Если продать автомобили, начать пользоваться услугами транспортных компаний и добавлять стоимость доставки в счета заказчиков, то можно сократить ежемесячные расходы на 500 000 ₽.
У второй финмодели, кроме очевидной финансовой выгоды, было и другое преимущество — все заботы о доставке в срок, водителях и технике полностью ложились на транспортную компанию.
Какие результаты получила компания после сокращения отдела?
Реализация предложений Ольги заняла почти три месяца. Это время понадобилось на сокращение сотрудников, продажу транспорта и заключение договора с ТК. При этом Ольга помогла настроить систему Аспро.Финансы с учетом изменившейся ситуации. Теперь все расходы стали прозрачными, а стоимость доставки вошла в счета клиентов.
Результаты сокращения транспортного отдела:
-
Издержки на доставку перешли из накладных расходов в переменные расходы. И их объем стал напрямую зависеть от объема реализованных товаров
-
Поставки всегда отправляют в срок, так как у логистической компании большой штат водителей и автопарк, поэтому всегда будут люди и транспорт для перевозки в нужное время.
-
Ежемесячные расходы сократились на 500 000 рублей. В несезон это позволило совсем убрать издержки на транспортный отдел, а в сезон — увеличить валовую прибыль.
Благодаря работе финансового директора на аутсорсе и внедрению Аспро.Финансы компания Виталия не только сократила расходы на доставку, но и привела свой финучет в порядок. Теперь все денежные операции проходят максимально прозрачно, отчетность формируется в пару кликов, а рентабельность рассчитывается автоматически.
