Компания Андрея «ПрофСтрой» занимается земляными работами, благоустройством улиц и придомовых территорий. Основные направления: укладка тротуарной плитки и монтаж заборов. Компания работает как на небольших заказах от частников, так и на крупных проектах по договору подряда. Несмотря на хорошую прибыль и большое количество заказов, фирма постоянно имела задолженности перед поставщиками, налоговой и сотрудниками. Как получилось выбраться из долговой ямы и ускорить возврат дебиторки — рассказываем в кейсе.
С какой задачей руководитель компании обратился к финансовому директору?
Компания на рынке уже 5 лет, но крупные проекты появились только год назад. И вместе с ростом заказов руководитель ожидал такого же роста прибыли, тем более что суммы по счетам немалые. Но на деле оказалось все сложнее: постоянные кассовые разрывы приводили к долгам. И только компания успевала их закрыть, как образовывались новые задолженности — то перед поставщиками, то перед собственными сотрудниками, а то и вовсе перед налоговой.
В результате Андрей, руководитель компании «ПрофСтрой», чувствовал себя как на пороховой бочке: недостатка в заказах нет, объемы не просаживаются, но вместе с этим непонятно, когда снова появится долг, и как выкручиваться из ситуации в этот раз.
Самостоятельно разобраться в финансовом учете и понять причины задолженности руководитель не смог. Отдельного специалиста в штате не было, поэтому было принято решение — обратиться за помощью к профессионалу на аутсорсе. Ольга Турчина, наш финдир, с удовольствием принялась за аналитику и быстро устранила проблему.
Что показал финансовый аудит и какие решения предложил финдир?
Руководитель компании «ПрофСтрой» хотел понять, как появляется такая кредиторка, а по факту проблема оказалась в дебиторке. У компании оказалась огромная дебиторская задолженность. Иными словами, заказчики просто не спешили оплачивать работу компании, а иногда совсем не платили за часть услуг. Почему так происходило, рассказываем дальше.
Первым делом Ольга сделала следующее:
-
внедрила в работу сервис Аспро.Финансы и внесла всю отчетность компании в систему;
-
с ее помощью она сформировала ОПиУ и отчет по финансовым обязательствам с заказчиками;
-
на их основе проанализировала цикл сделки и нашла погрешности.
Рассмотрим, какие именно проблемы были выявлены при первичном анализе и как их удалось решить.
Учет складских остатков
Часто из-за параллельного выполнения нескольких проектов руководитель не мог точно определить, на какой объект было направлено то или иное количество стройматериалов. Причиной было отсутствие контроля за складскими остатками и распределением закупов. Как это могло выглядеть: строитель видит, что нужны еще материалы, пишет в мессенджер или на почту руководителю о потребности закупки, а потом расходует стройматериалы без строгого заполнения отчетности. То есть не было единого установленного образца действий для запроса на покупку материалов и списания израсходованных материалов.
На практике выходило так, что часть стройматериалов после завершения объекта могла отправиться на другой проект, часть остатков — на склад. Материалы оставались на балансе компании, а перемещения между складами отображено не было. И далеко не факт, что материалы израсходуют в дальнейшем, так как складской учет фирмы оставлял желать лучшего.
Чтобы контролировать закупку материалов и правильно учитывать складские остатки, команда решила согласовывать каждую смету с руководителем проекта. Он видит, какие работы уже сделаны, а какие предстоит выполнить, а также отслеживает количество материалов, которые потребуются для работы. Эта же информация есть и у заказчика, он смотрит за этапами работы и стройматериалами через лист учета сделок. После согласования с руководителем заявка отправляется на склад или в магазин, где уже происходит отгрузка верного количества материалов.
Это снизило расходы на закупку материалов. Больше не было излишков и не подотчетных неконтролируемых закупок.
Рост цен на материалы
Подорожание стройматериалов — привычное дело, если это небольшой процент надбавки. Но если внезапно на рынке произошел скачок в 20-30%, то себестоимость того же забора значительно подорожает.
Компания Андрея не учитывала возможность такого резкого скачка цен. Поэтому в договорах с заказчиками не был прописан пункт о росте стоимости материалов. Когда внезапно металлопрофиль подорожал, а договор уже был подписан, то компания сама компенсировала разницу в цене стройматериалов. Из-за этого некоторые проекты были убыточными.
Здесь решение было простым — мы добавили в договор соответствующий пункт. Теперь если случится внезапный скачок цен на рынке, компания может в одностороннем порядке повысить стоимость заказа.
Отсрочки платежей
Учет дебиторской задолженности велся в компании не корректно: большое количество заказчиков не укладывались в месячный срок по оплате заказов и затягивали платежи на несколько месяцев. Предоплату Андрей не брал, возврата долгов не требовал и, в результате, не имел достаточно денег в кассе на закупку материалов для следующего заказа.
Было решено брать аванс на покупку материалов. Таким образом, даже если за предыдущий объект один клиент еще не рассчитался, в компании Андрея не возникнет кассового разрыва перед началом второго заказа. Основной нюанс в таком подходе заключается в том, чтобы тратить аванс исключительно на выполнение этого заказа, а не на прочие расходы фирмы. Тогда авансовая система защитит от кассового разрыва и снизит процент дебиторки, ведь часть стоимости заказчик оплатил заранее.
Допсоглашения
Иногда в ходе выполнения заказа в договор вносились какие-то изменения. Например, изначально было решено укладывать плитку только во дворе, причем с тротуарным бордюром шириной 10 см. Потом заказчик передумал и попросил дополнительно вымостить плиткой подъездную дорожку. А бордюр было решено поменять на более широкий — 15 см.
Прораб согласовал это с начальником и быстро взялся за работу. Только без бумажной волокиты — доплату обсудили на словах. Обещание о своевременной и полной оплате было дано, только выполнено ли? По таким дополнительным работам, как правило, задолженность клиентов была самой длительной. Заказчики не боялись, что их пригласят в суд, ведь договора на дополнительные работы заключено не было. И руководителю компании оставалось только ждать, когда долг будет оплачен.
Решение тоже было очень простое: создать шаблон допсоглашения, который можно будет быстро заполнять при изменении условий договора. Так в предыдущем примере прораб внес бы в допсоглашение метраж подъездной дорожки и замену бордюров на более дорогие. И после подписания соглашения смог продолжить работу.
Заполнение допсоглашения не занимает много времени, зато оплата за работу, скорее всего, поступит вовремя. А если срок выплаты растянется, то у компании будет основание для подачи иска.
Это были самые очевидные проблемы, которые требовали экстренного решения. После их решения были перекрыты основные финансовые дыры, через которые утекали средства. На эту работу ушел месяц. Но остались старые дебиторские задолженности, с которыми тоже предстояло поработать.
Снизили период оборачиваемости дебиторки
Когда Ольга и Андрей проанализировали баланс за прошедший год, оказалось, что оборачиваемость дебиторской задолженности очень низкая. Заказчики производили оплаты в течение 9-10 месяцев. То есть вместо положенных 30, платежи могли задерживаться на 300 дней. Конечно, это влекло за собой основную проблему — компания была фактически без свободных средств. Чтобы поддерживать оборот и закупать материалы на новые проекты, приходилось урезать бюджет и залезать в долги.
Первым делом Ольга предложила разделить все дебиторские задолженности на две части: на заказчиков с четко прописанными условиями договоров и на клиентов, с которыми часть договоренностей была устная. Вместе Ольге и Андрею предстояло разобраться, какие именно были условия платежа, сколько уже было внесено в счет оплаты, а сколько оставалось долгов.
Если договор был составлен корректно, то компания звонила или направляла официальные запросы об уплате задолженности. Если договор требовал подписания допсоглашений, то компания составляла дополнительные акты выполнения работ и предлагала их клиентам на подпись.
Конечно, добиться 100% возврата дебиторки не получилось. Кто-то из заказчиков к этому моменту уже успел обанкротиться, другие просто игнорировали любые попытки связаться со стороны фирмы. В результате часть долгов пришлось взыскать через суд, а часть списать как убыток.
Сотрудники начали следить за соблюдением сроков возврата дебиторки. В результате этих действий получилось вернуть большую часть задолженностей клиентов перед фирмой, а также сократить срок оборачиваемости дебиторки — теперь в среднем вместо 300 дней платежи поступали на счета компании за месяц.
Наладили финансовое планирование и настроили платежный календарь
Когда разобрались с дебиторкой, самостоятельно ушли проблемы с кредиторской задолженностью. На балансе компании теперь было достаточно средств для погашения обязательств и закупки материалов. Тем более, что заказчики перешли на авансовую систему.
Но открытым остался вопрос прибыли и способах ее повышения. С помощью Аспро.Финансы получилось посчитать чистую прибыль компании и месячную выручку, сравнить фактические показатели с плановыми. Оказалось, что фактическая выручка значительно меньше, чем та, которая была запланирована руководителем на бумаге, и причин этому было несколько:
-
Андрей планировал выручку на следующий месяц без учета предыдущего периода и сезонности строительных работ, то есть практически вписывал сумму в план из воздуха;
-
между заказами иногда случались заминки — один проект был сдан, а ко второму бригада приступала только через несколько дней простоя;
-
руководитель не имел четкого представления о движении денежных средств в текущий момент, не знал, какие средства уже пришли на счет, а какие должны поступить в ближайшее время.
Чтобы систематизировать финансовый учет компании, Ольга предложила несколько решений:
-
Использовать инструмент Бюджет доходов и расходов в сервисе Аспро.Финансы. Все фактические данные автоматически подгружаются в программу и сверяются с плановыми. В модуле удобно вести финансовое планирование и наблюдать за расхождениями, искать их причины. Так Ольга с Андреем пересмотрели финансовую модель компании, на ее основании и на базе предыдущих отчетных периодов определили, что планируемая выручка компании должна составлять 3 500 000 ₽ в месяц.
-
Поставить выполнение заказов на конвейер с помощью инструмента учета финансов по проектам. Теперь сотрудники получили возможность держать все документы по проекту в одном месте. Те заказы, которые стояли в очереди к выполнению, были заранее занесены в систему, для них подготовлены договоры и составлены предварительные сметы. Теперь, когда один проект подходит к завершению, менеджеры компании уже запускают следующий проект и занимаются его подготовкой, чтобы у бригад не было простоя между объектами.
-
Внедрить платежный календарь. Основная задача этого инструмента — оперативно реагировать на списания и поступления, планировать движение денежных средств и предотвращать возникновение кассового разрыва. Это делает все финансовые операции компании прозрачными. Руководитель может в любой момент оценить состояние финансов в компании и, при необходимости, скорректировать что-то, например, передвинуть дату закупки материалов.
Какие результаты дала работа с финансовым директором и внедрение Аспро.Финансы?
Совместная работа заняла 3 месяца: месяц на экстренную помощь, чтобы предотвратить рост убытков, и еще два на возврат дебиторки. Настройка системы Аспро.Финансы шла параллельно этому. Потом Ольга дистанционно еще на протяжении 3 месяцев помогала Андрею советами.
В результате совместной работы за полгода получилось добиться больших результатов:
-
Компания выбралась из долгов. Получилось настроить работу так, чтобы не возникало кассовых разрывов.
-
Снизили убытки и увеличили прибыль. В том числе за счет допсоглашений, систематизации закупок, инструментов финансового проектного планирования и изменения условий договоров с клиентами.
-
Сократили период возврата дебиторской задолженности с 300 до 30 дней.
-
Сделали процесс финансового планирования и учета прозрачным за счет генерирования отчетов и платежного календаря.
-
Положили часть свободных средств на сберегательные счета. Если раньше компания была в постоянном минусе, то теперь у нее есть средства, которые хранятся в банках и приносят дивиденды.
Но основной результат работы с финдиром — это полученные навыки финансового учета и планирования. Руководитель компании теперь сам отлично разбирается в финансах и на месте, где раньше были проблемы, он видит новые возможности.
